劉潤 — 關鍵躍升
老闆在給客戶演示App的過程中當機了。回公司後，老闆把團隊經理A罵了一頓。
經理A跟老闆說，這個App，我當初都交代好了，規格也寫得很清楚，主要實作者是成員B，要錯也是他的錯。
這到底是誰的錯？
如果上級問責，經理認為是員工的錯，就相當於把責任向下穿透了，經理沒有”扛住”這個責任。經理不應該持有對”任務”負責的心態，認為自己的任務是分配工作、監督工作，而把事情做完是員工的責任。
經理應該對”目標”負責。每一級管理者都要能扛住上一級的所有問責，因為責任是不可以穿透的。從員工晉升到經理，你首先需要經歷一個重大躍升，這個躍升叫做”責任躍升”。
工作的核心是責任
組織裡的不同層級承擔著不同的責任，具體來說，人們有四種不同的責任感：
- 對時間負責：領多少錢幹多少事。每天下班時間到了，無論事情有沒有完成，就會立馬離開公司。
- 對任務負責：”指哪打哪，說啥做啥”，這種員工並不理解自己所做的任務是為了達成什麼目標，只要是上級交代的，就使命必達。他們要知道How。
- 對目標負責：本質上是企業把千頭萬緒的執行問題封裝成一個目標，然後配應相對應的資源，交到經理手上，經理要拿著資源，對目標負全責。經理不需向上級彙報團隊本日或是本週所幹的所有活動，經理是責任的”封裝器”，封裝10個員工加在一起可能承擔的100個任務，這樣老闆的管理將會變得輕鬆，這就是團隊管理者的價值所在，他們要知道What。
- 對使命負責：如果一個人發自內心地相信公司的使命，他就會有強大的內在驅動力，也就是自帶”雞血”。從完成目標到達成使命，是職業生涯的又一次躍升，企業創始人或合夥人需要具備的條件，他們必須理解Why。
將目標拆解成任務
有一次他輔導一個電商團隊，老闆給經理定了一個目標：今年要完成5000萬的服裝銷售額。
經理說，我們團隊有5個人，1個人負責1000萬銷售額行不行？這個是加減法，是拆分；拆解是乘除法，是基於對業務的深度理解：
銷售目標 = 店舖粉絲數 x 轉化率 x 客單價
最後經理把這5000萬元的年度銷售目標，拆解為：
17.5萬個粉絲 x 2.4%轉化率 x 400客單價 x 300工作天
其中最大的難點是第一個參數，店舖粉絲數要達到17.5萬人。
拆解完目標之後，再進行拆分。我們以粉絲數的目標拆分為例，該怎麼做？第一，可以透過短視頻增加粉絲，第二，以打折等優惠活動推動用戶分享給新朋友，第三，透過平台做推廣活動。這三個任務分別由不同的員工負責。這樣每個員工就可以專心去忙自己的任務，如果之後還是沒完成目標呢？經理要扛著這個責任，因為團隊管理者要承擔目標層面的後果，而員工只承擔任務層面的後果。
反思
- 對任務負責的人，遇到挫敗時會說”該做的我都做了，問心無愧”；對目標負責的人，遇到挫敗時會說”一定有方法可以走出來，繼續努力”
- 雖說員工對任務負責，管理者對目標負責，但我認為讓員工了解目標，能更好地提升他們的積極性，促使他們更認真地對結果負責
